Publicatie:Projectmanagement bij cultureelerfgoedprojecten

Uit Meemoo Kennisbank
Naar navigatie springen Naar zoeken springen


Samenvatting

Deze pagina is een handleiding voor projectmanagement bij cultureelerfgoedprojecten. Ze omvat een selectie van nuttige tools en methodieken om het management en de planning van jouw cultureelerfgoedproject in goede banen te leiden. Een goed projectmanagement en -planning zijn niet alleen belangrijk om cultureelerfgoedprojecten tot een goed einde te brengen, maar ook om subsidiegevers te overtuigen om je project(en) financieel te ondersteunen. Naast deze pagina kan je eventueel ook handige schrijftips voor je subsidieaanvraag bekijken.


Referentie
Titel Projectmanagement bij cultureelerfgoedprojecten (Voorkeurstitel)
Locatie
Uitgever
Jaar van uitgave 2022
Rechten CC-BY-SA
Persistent ID


Trefwoorden

handleiding |

I. PROJECTMANAGEMENT – ELEMENTEN VAN EEN PROJECT

Een project bestaat steeds uit enkele vaste elementen. Het is belangrijk om deze onderdelen te (her)kennen om zo de gepaste management- en planningsmethode te kiezen voor je project. De vaste elementen zijn doorgaans de scope, de timing en het budget. Deze drie hoofdelementen kunnen andere aspecten omvatten, zoals onder meer de doelstelling of de kwaliteit en de kwaliteitsgarantie.

Een structurele werking en een project kan je van elkaar onderscheiden aan de hand van bepaalde elementen. Zo wordt een project gekenmerkt door o.a. een bepaalde periode, een afgebakende scope en een budget die niet binnen de structurele werking van de organisatie geplaatst kunnen worden. Een subsidieaanvraag voor een cultureelerfgoedproject wordt dan ook opgemaakt met het idee dat dit niet te realiseren valt binnen de structurele werking, en er dus extra middelen (tijd, budget, medewerkers, …) moeten worden verworven.


Scope

De scope is het onderwerp van het project. Met de scope geef je aan wat je in het project zal uitvoeren. Je kan schetsen wat het startpunt (de reden) is van het project en eventueel de doelstellingen aangeven. De scope heeft een invloed op je projectmanagement. Afhankelijk van hoe gedetailleerd je de scope van het project kan afbakenen, kies je een verschillend projectmanagement en -planning. De scope wordt best zo concreet mogelijk beschreven en zo strak mogelijk afgebakend, hierdoor kan je een goede inschatting maken welke tijd nodig is om het project uit te voeren. Zo voorkom je een hoop problemen tijdens de uitvoeringsfase of een onrealistische planning. Gedurende de volledige looptijd van het project ligt de focus op de scope van het project. De scope en de doelstellingen brengen iedereen die betrokken is bij het project naar hetzelfde eindpunt. De meeste problemen ontstaan bij een te vaag gedefinieerde scope of het radicaal wijzigen van de scope tijdens de uitvoering van het project.

De doelstellingen geven aan wat de organisatie of het projectteam concreet wil bereiken. Dit kunnen doelstellingen op korte of lange termijn zijn. Daarbij kan men bij de doelstelling(en) aangeven wat de beoogde resultaten in het project zijn en maken duidelijk waarom het project niet binnen de structurele werking van de organisatie past en waarom het project wordt opgestart.

De kwaliteit en de kwaliteitsgarantie zijn belangrijk voor de duurzaamheid van een project. Omdat het belangrijk is dat je kan aantonen dat de eindresultaten van je project de nodige kwaliteit zullen hebben, neem je de garanties in het projectdossier. Ze maken het mogelijk om doorheen de doorlooptijd te bewaken dat de nodige kwaliteitseisen zullen behaald kunnen. Definieer dit daarom helder en scherp in het projectplan. Duidelijke communicatie hierover met alle betrokken partijen (o.a. projectteam en externen) is belangrijk.


Timing

De timing van het project staat voor de actieve doorlooptijd. Je dient een start- en een einddatum te bepalen waarbinnen alle fases van het project vallen, van initiatie tot eindrapporting.

Een project kan je in verschillende fases indelen. Deze fases kunnen verschillen naargelang de aard van het project. Doorgaans omvat de timing van een project uit de initiatie of opstart, de scoping en definiëring, de kick-off, de implementatie (mogelijks met deelprojecten) en de evaluatie. Aan alle projectfases kunnen tussentijdse mijlpalen worden toegevoegd die aanduiden wanneer bepaalde doelstellingen worden bereikt. Afhankelijk van de aard van het project (rechtlijnig, iteratief of incrementeel) zullen de fases elkaar opvolgen (rechtlijnige projecten) of overlappen en/of herhalen (iteratieve en incrementele projecten).


Budget

Binnen het budget maken we een onderscheid tussen de kosten die gerelateerd zijn aan personeel of human resources (HR), bijvoorbeeld de loonkost van een projectmedewerker of een vaste medewerker, en kosten die niet gerelateerd zijn human resources, bijvoorbeeld operationele kosten (OPEX) en fondsen werven (CAPEX). Het kostenplaatje van het project kan beïnvloed worden door operationele zaken, wanneer bijvoorbeeld bepaalde materialen niet meteen beschikbaar zijn kan er een vertraging en kostenverhoging ontstaan. Om het budget onder controle te houden en overzicht te bewaken is het belangrijk om gedurende de looptijd van het project het kostenplaatje te bewaken en om tijdig in te grijpen wanneer nodig..


Risico’s

De drie vaste elementen (scope, timing en budget) kunnen verder uitgebreid worden met een vierde element: risico’s. De risico’s zijn projectonderdelen waarmee je rekening houdt omdat ze problemen en afhankelijkheden kunnen creëren. Andere aanvullende criteria zijn bijvoorbeeld impact verhogen en team overschrijdend werken.

De projectopvolging dien je af te stemmen op de aard van het project, de gekozen methode voor projectmanagement en/of instrument voor projectplanning. Dit geldt voor het algemeen overzicht maar ook voor onder andere de kwaliteitscontroles. Normaliter wordt er op gepaste momenten een terugkoppeling gedaan om de kwaliteit en voortgang van het product en/of project te controleren na een bepaalde fase. Dit controlemoment kan verschillende vormen aannemen.

II. PROJECTMANAGEMENT - MEDEWERKERS VAN EEN PROJECT

De verschillende projecttaken worden vaak door meerdere personen uitgevoerd. Niet bij elk project zal men een medewerker per takenpakket voorzien, soms neemt een medewerker verschillende takenpakketten op, afhankelijk van de mogelijkheden qua tijd en middelen. Hieronder vind je de meest courante betrokkenen bij een project.

Het projectteam bestaat meestal uit:

  1. Projectleider
  2. Projectmanager
  3. Projectmedewerkers
  4. Leveranciers
  5. Klant (opdrachtgever/subsidiërende organisatie)
  6. Support (experts in IT, HR, …)
  7. Interne stakeholders (Raad van Bestuur, management, project stuurgroep, teamleiders, …)

Dankzij deze opdeling wordt het mogelijk om het project op een gestroomlijnde wijze  uit te voeren. Een project kan staan of vallen met een goede communicatie. Om dit te faciliteren is een afgebakende taakverdeling en begrip van elkaars verantwoordelijkheden nodig (crf. RACI-matrix).

De RACI-matrix staat voor Responsible,  Accountable, Consulted en Informed. Het is een model om de verantwoordelijkheden (horizontale as) en te behalen resultaten (verticale as) binnen een project visueel weer te geven. De Nederlandse variant bestaat uit Verantwoordelijk, Eindverantwoordelijk, Raadplegen en Informeren (VERI).

III. PROJECTMANAGEMENT – METHODIEKEN

De uitvoering van een project verloopt volgens een bepaalde methodologie of strategie. Naargelang de aard van het project (vaak is die sectorafhankelijk)  kan je een verschillende methode toepassen. In principe bestaan er drie soorten projecten:

  • Voorspelbare projecten: het project verloopt in een rechte lijn (ook gekend als het klassieke model of het watervalmodel).
  • Iteratieve projecten: het project bestaat uit repetitieve, overlappende fases die achtereenvolgens verbeteringen aanbrengen op basis van opgedane kennis en ervaring, feedback van stakeholders, technologische evolutie en wijzigingen in de markt.
  • Incrementele projecten: het project bestaat herhalende fases waarbij tijdens de uitvoering vooraf geplande functionaliteiten worden toegevoegd.

Voor elk van deze drie soorten projecten bestaan  er specifieke methodieken/structuren. Het voornaamste bij het projectmanagement is de communicatie naar en tussen alle betrokken partijen: de boodschap moet voor iedereen duidelijk zijn om misverstanden te vermijden. De gekozen instrumenten moeten voor iedereen werkbaar zodat er efficiënt gewerkt kan worden.

methode eigenschappen uitleg voorbeelden - termen - bronnen
PMI - PMBOK
  • breed toepasbaar
  • geschikt voor voorspelbare projecten
 PMI - PMBOK is niet echt een planningsmethode maar een werkwijze waar verschillende methodes naar eenzelfde structuur worden gebracht.

De basisstructuur is gebaseerd op vijf fases binnen de doorlooptijd van een project: initiëren, plannen, uitvoeren, controleren en afronden. Ieder onderdeel kan worden uitgevoerd op de wijze die best past bij de aard van het project.

Prince 2
  • brede toepasbaar
  • geschikt voor projecten van verschillende aar
  • flexibel in praktijk
  • combinatie van verschillende thema's en principes
 Projects in Controlled Environments 2 biedt een generiek projectmanagement framework, net zoals PMI - PMBOK. Deze methode heeft zeven principes, zeven thema's en zeven processen als basis.


Voor ieder principe, thema of proces worden concrete doelen opgesteld die moeten worden behaald. De combinatie van de verschillende principes, thema’s en processen vormen een gecontroleerde omgeving typerend voor Prince 2.


Zeven principes: zakelijke rechtvaardiging, leren van ervaringen, duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, gefaseerd management, vooraf bepaalde toleranties/grenzen, focus op definitie en kwaliteitsgarantie, uniek voor elk project


Zeven thema’s: business case (waarom-vraag beantwoorden i.f.v. project), kwaliteit (verwachting, verhoging en garantie), organisatie (rollen en verantwoordelijkheden), plannen (doelen), risico (management), wijziging (project issues), voortgang


Zeven processen: voorbereidingsfase, initiërende fase, stuurgroep (gedurende de volledige doorlooptijd van het project), beheersen van een fase (aan de hand van concrete projectplanning), beheersen van een stadium-overgang, beheersen van de oplevering van (deel-)producten, afrondingsfase

Agile
  • geschikt voor projecten in een omgeving die snel kan wijzigen
  • niet alle details van het project moeten gekend zijn bij de start
 Agile zijn planningsmethodes die geschikt zijn voor projecten die worden uitgevoerd in een omgeving die snel kan wijzigen, zoals bijvoorbeeld IT-projecten. Bekende Agile-methodes zijn SCRUM en KANBAN.


De SCRUM-methode wordt aangeraden bij iteratieve projecten, in het bijzonder in functie van productontwikkeling. Het opzet van deze methode is dat men werkt in de vorm van sprints. Dit wordt ook een rolling wave-planning genoemd. Op het einde van iedere sprint wordt een afgewerkt onderdeel gedemonstreerd aan de stakeholders. Vervolgens worden feedback en aanpassingen verwerkt vooraleer er gestart wordt met een nieuwe sprint. Het is een flexibele manier om in multidisciplinaire teams samen te werken en projecten uit te voeren.


KANBAN wordt als planningsinstrument gebruikt. Het is gebaseerd op een visuele planning, de structuur gaat uit van continuïteit doorheen het gehele project. Dankzij de sprints en KANBAN-methode kan men tijdens het project bijsturingen uitvoeren, wat niet mogelijk is als je met een vaste vooropgestelde planning of structuur werkt. Gewoonlijk zal je eerder maandelijks met het projectteam samenkomen (en niet dagelijks).

LEAN
  • gericht op et vermijden van verspilling en inefficiëntie
  • strakke planning en veel uitwisseling
 De LEAN-methodiek richt zich op het stroomlijnen van processen in kader van onder meer dienstverlening en legt de nadruk op waardecreatie en de klant. Ze is gericht op het vermijden van verspilling en inefficiënt werken. Het projectteam zal vaker samenkomen om snel ervaringen te delen en verbeteringen toe te passen om zo het gewenste eindresultaat bereiken. Het principe van deze methode werkt volgens 5 stappen:
  1. Waardebepaling: tijdens waardebepaling van een project definieer je alle aspecten van het project. Tracht te antwoorden op volgende vragen: wie is de klant? Wat is de toegevoegde waarde van het project? Wat zijn de verwachtingen van de klant? Maak alle elementen zo concreet mogelijk in deze eerste fase.
  2. Werkpakketten opstellen: nadat je concreet weet wat de waardebepaling van het project is, kan je het project opdelen en in kaart te brengen. Deze fase zorgt ervoor dat alle tijd binnen het project nuttig zal worden ingevuld om zoveel mogelijk risico’s te vermijden. Zonder de waardebepaling kan je geen prioriteiten stellen en kan je dus geen werkpakketten of acties opmaken.
  3. Flow creëren: nadat je een eerste beeld krijgt van het project dankzij de werkpakketten is het mogelijk om te streven naar een zo efficiënt mogelijke flow. Om de flow van het project zo efficiënt mogelijk in te vullen dien je onnodige zaken (defecten, wachttijden) te elimineren uit de flow. Zorg er wel steeds voor dat je de beperkingen niet te groot maakt, zoals essentiële elementen verwijderen uit het project, waardoor je mogelijk wordt gehinderd bij de uitvoering van het project.
  4. Projectplan opmaken: nu alle elementen van het project duidelijk zijn en de overbodige onderdelen tot een minimum werden beperkt is het belangrijk om duidelijk aan te geven wanneer welke acties moeten worden uitgevoerd. Een concreet en helder projectplan is een cruciale stap in deze fase. De bedoeling van deze fase is om nogmaals zo efficiënt mogelijk aan de slag te kunnen gaan, afhankelijk van de klant of opdrachtgever.
  5. Kwaliteitscontrole: doorheen het volledige project streef je telkens naar de beste mogelijkheden en opties om de kwaliteit van het eindproduct te kunnen garanderen. De kwaliteitscontrole is dus een continue oefening bij de LEAN-methode.

IV. PROJECT PLANNING – TOEPASSINGEN

De projectplanning is een bijzonder belangrijk onderdeel van het projectmanagement. Ze is een cruciaal element waaraan je voldoende aandacht moet besteden omdat ze maakt of je project valt of staat. Hieronder vind je enkele courante instrumenten om je projectplanning uiteen te zetten. Volgende toepassingen bevatten enkele typerende kenmerken. Deze kenmerken kunnen onder andere een afgebakende timing of onderlinge relaties tussen fases in het project. De toepassing is een (visuele) referentie en/of een communicatiemiddel dat je kan gebruiken tijdens de voorbereiding en uitvoering van het project. Dit kan helpen om bijvoorbeeld het kritieke pad aan te geven aan het projectteam.

  • extra uitleg: https://nl.wikipedia.org/wiki/Kritiek_pad

Iedere planning wordt opgesteld aan de hand van werkpakketten, fases of acties die moeten worden uitgevoerd  en die al dan niet elkaar opvolgen en/of afhankelijk van elkaar zijn. Ieder element van een project (scope, timing, kost en kwaliteit) kan je vaak ook terugvinden in alle onderliggende werkpakketten, fases of acties. De werkpakketten worden afgebakend aan de hand van Work Breakdown Structure (WBS). Je zal elke fase opdelen in activiteiten en daarbij aangeven wie ze zal uitvoeren, wat de timing, de nodige resources en het verwachte resultaat zijn en welke doelstellingen gehaald moeten worden. Tot slot kan je de verhouding tussen de verschillende acties aangeven.

  • extra uitleg: https://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure
methode eigenschappen uitleg voorbeelden - termen - bronnen
Gantt-chart
  • grafiek- of diagramplanning
  • concrete acties in visuele planning
 De Gantt-chart is een planningsmethode die uitgaat van een grafiek of diagram. Vaak wordt dit ook wel een blokkenplanning genoemd. Ze is een wereldwijd bekende en geaccepteerde standaard voor projectplanning.


De lay-out van de Gantt-chart is opgebouwd aan de hand van de verschillende taken, werkpakketten of acties binnen een project. Iedere taak, werkpakket of actie moet binnen een bepaalde tijd worden uitgevoerd, zo maak je een visueel onderscheid tussen alle taken, werkpakketten of acties. De eerste acties van het project staan bovenaan en de tijd wordt weergegeven op de andere as. Per actie wordt aan de hand van een balk/blok aangegeven hoeveel tijd de actie in beslag zal nemen, dit is de doorlooptijd van de actie. Naast de afzonderlijke acties, werkpakketten of taken kunnen er ook mijlpalen worden weergegeven in de blokkenplanning. Zij kunnen onder andere aangeven  wanneer deliverables moeten worden afgeleverd, welke belangrijke beslissingsmomenten zijn, wanneer de terugkoppelingen met de klant gebeuren. Daarnaast kan je in een Gantt-chart aan de hand van pijlen ook visueel weergeven welke acties van elkaar afhangen, of wanneer bepaalde acties pas kunnen starten als voorgaande acties zijn afgerond.


Dit soort projectplanning is laagdrempelig omdat je het in eenvoudige programma's kan toepassen. Je kan een Gantt-chart creëren door een spreadsheet bepaalde kleuren te geven. Je kan ook uitgebreider en gedetailleerder te werk gaan met specifieke softwareprogramma's.

PERT-planning Program Evaluation Review Technique ( PERT) is een visueel eenvoudigere toepassing dan een GANTT-chart. Deze planningsmethode schrijf je uit aan de hand van cirkels en pijlen om zo visueel aan te geven welke acties afhankelijk zijn van andere (voorgaande of gelijktijdige) acties.
CPM Critical Path Method (CPM)-planning lijkt qua lay-out op de PERT-planning. Je neemt bij CPM enkele cruciale factoren en indicatoren (vroegste start, laatste start, vroegste einde en laatste einde) op in je visueel plan. Dit vind je niet terug bij een PERT-planning.

V. EXTRA INFO / LINKS

Overgenomen van "https://www.projectcest.be/w/index.php?title=Publicatie:Projectmanagement_bij_cultureelerfgoedprojecten&oldid=41907"